О поддержке бизнеса в непростой экономический период не говорит разве что ленивый. По факту любое дело сегодня держится на плаву не из-за преференций, а благодаря любви к своей работе и энтузиазму. С одной из таких предпринимательниц встретился корреспондент «Омск-информа». Основательница бренда Ohana Market Оксана Шевалье рассказала о бизнесе, который начинался с желания быть услышанной, а вырос в бренд одежды для всей семьи.

Как удается продавать футболки дешевле чашки кофе, почему российскому производству сложно конкурировать с зарубежными фабриками и сколько потеряла компания после атак на склады маркетплейсов? Об этом, а также о работе с ретейлом, дефиците кадров и благотворительности – в интервью «Омск-информа».

Убытки посчитать сложно

– Оксана Адольфовна, не буду откладывать и начну, наверное, с самого болезненного для вас вопроса. Известно, что атаки беспилотников на склады «Вайлдберриз» ударили и по вашему бизнесу. Удалось ли уже подсчитать общий объем потерь?

– Очень грустно мне было после этих атак. Просто не хотелось улыбаться. Я не горевала, не плакала, но шарахнуло нас всех по голове. Вся команда просто работает, чтобы восстановиться и зализать раны после этого инцидента.

Наш план на этот год – и то мне говорят, что мы фантазеры, – хотя бы восполнить своей прибылью наши потери и выйти в ноль. То есть весь год нашей работы потерян. Это точно. Хотя бы выйти в ноль – вот такой оптимистичный план у нас. 

Что касается убытков, то здесь все зависит от того, как считать. У товаров есть себестоимость. Как только они попадают в Россию, пока машина находится в пути, мы уже уплачиваем ввозной НДС. Получается, НДС мы уже оплатили, как и логистику из всех этих стран. Все это в итоге отражается на стоимости товара.

Затем здесь это изделие проверяет большой штат сотрудников, что тоже требует дополнительных затрат. После этого оно уехало на маркетплейс – и там было уничтожено.

Почему у всех разные цифры? Потому что можно посчитать по-разному. По-хорошему, это все надо сложить и итоговую сумму признать потерянной. Есть еще какая-то недополученная прибыль, которую мы ожидали, и так далее.

Потерялось, уничтожилось, допустим, какое-то количество размеров, в итоге остались «неходовые». Сейчас они, к примеру, там лежат. То есть теперь нам нужно заново произвести недостающие размеры, опять уплатить ввозной НДС и снова пройти весь этот круг.

Точную сумму я пока не могу назвать, потому что цифры у нас разнятся. Мы до сих пор пытаемся подсчитать общий размер потерь, но у нас еще нет точных сумм, которые должны озвучить маркетплейсы. То есть в наших личных кабинетах – и на Ozon, и на Wildberries – пока нет этой цифры, чтобы мы могли взять ее в работу. Поэтому сейчас мы оперируем только своими расчетами, и назвать точную сумму пока сложно. Но она очень существенная. 

«Дофаминовая» конкуренция

– Но вернемся к вашей продукции и к конкуренции с другими товарами в вашем сегменте. На маркетплейсах сейчас огромное количество вещей, и покупателю всегда есть из чего выбирать. Как в таком многообразии он находит именно вашу одежду и почему в итоге останавливается на ней?

– Конкуренция происходит в обычной среде. Если говорить именно про маркетплейсы, то у каждой площадки есть свои рекламные ресурсы. Каждый специалист должен уметь правильно настраивать рекламные кампании таким образом, чтобы использовать нужные ключи. По крайней мере, в нашей команде есть сотрудники, способные это сделать.

У нас по определенным алгоритмам разработана карточка товара, которая на абсолютно понятном и человеческом языке визуально показывает и доказывает, что у нас качественная одежда, которая отлично сидит на человеке. 

Далее идет правильное и абсолютно понятное описание в карточке: какой состав, какие есть размерные ряды, какая длина, высота – все, что касается таблимера. Поэтому у человека не возникает вопросов, какой размер купить под объемы своего тела.

Ну и, соответственно, ключевые слова у нас никто не отменял. У нас даже до смешного доходило: были споры с командой о том, как правильно называть товар. Есть определенное название – брюки, есть джоггеры, какие-то султанки и так далее. Все это, по сути, брюки.

Но они же штаны. И что с ними только не сделаешь. Ты даже в названии должен лучше написать «штаны». До абсурда доходит: мы называем товар «штаны женские домашние». То есть у нас ежедневно анализируются ключевые слова. 

Исходя из того что у нас налажен весь алгоритм, о котором я сейчас рассказала, плюс рекламные кампании, за которыми также тщательно следит команда, мы можем отстроиться от наших конкурентов. В том числе, безусловно, и за счет цены. Стоимость тоже имеет значение, потому что маркетплейс – это абсолютно массмаркет, где, грубо говоря, люди дофаминово свайпают весь этот экранчик и получают удовольствие от того, что что-то там выискивают.

Хочу добавить, что немаловажное значение имеет применение значков, которые нам разрешили использовать в течение двух лет. Речь о «красном лайке». Он тоже влияет на принятие решения. Когда человек находит несколько идентичных товаров и видит, что у нас есть определенные заслуженные награды, которые мы прикрепляем в карточке, он делает выбор в нашу пользу. То есть это все равно повышает лояльность.

Мы, кстати, неоднократно получали отзывы от наших покупателей на маркетплейсах о том, что: «Увидела, что у вас марка номер один в России, ваш товар заслужил эту марку. Сразу, даже не думая, купила». Такие отзывы были не раз. То есть эти значки тоже влияют на принятие решения.

Дешевле чашки кофе

– Как вообще появилась идея создать собственное швейное производство и компанию Ohana Market? Что стало отправной точкой для этого бизнеса и почему вы выбрали именно такое название?

– Идея зародилась в 2008 году, и она питалась чувством, что тебя не услышали. Мне хотелось что-то кому-то доказать. Ушла из найма, потому что меня там не услышали.

– А в найме вы трудились в какой сфере?

– В найме я работала руководителем проекта. И так как я без конца генерирую всевозможные идеи, которые потом получают какой-то финансовый результат, были предложены идеи, но они не нашли отклика. И я поняла, что вот он – мой звездный час. Создала бизнес-план, ушла и воплотила его в жизнь самостоятельно.

Что касается названия, то это было много лет назад, наверное, в 2008 или 2010 году. Я говорю: «Как мы назовемся? Надо как-то нам назваться». Товары у нас на тот момент были разные. Я говорю: «Давай посмотрим, как звучит слово «семья» на разных языках». Мы вбили в интернете. И нам очень понравилась «Ахана». Таня (коллега) кричит: «О, Ахана, почти Оксана!»

Ohana Market – это семейный магазин. Если дословно – семейный базар. 

И еще был мультфильм «Лило и Стич». Он тогда был на пике популярности. Там это слово тоже звучало: «Охана» – семья, где никто никого не предает, не обманывает, не забывает, и это стало нашим принципом.

– Почему вы выбрали именно одежду для дома и семьи и как вам удается сохранять доступные цены, не снижая качества продукции? За счет чего формируется такая стоимость?

– Почему-то многие предприниматели, даже в «Опоре России», где мы состоим, говорят: «Ну мы не можем понять, это что за цены? Вы не ошиблись? Вы правильно считаете?»

Мы на самом деле считаем правильно, потому что именно наши подсчеты позволяют нам охватывать такую большую категорию покупателей. Нашу продукцию могут позволить себе абсолютно все, а качество мы не ухудшаем. У нас обязательно используется хороший хлопок. Кроме того, у нас простые изделия, мы их специально не усложняем, чтобы не произошло удорожания.

И таким образом мы стараемся, несмотря на все катаклизмы, все равно приблизиться к той миссии, которая у нас была.

– То есть, по сути, в основе невысокой цены лежит правило – максимально простые в пошиве изделия? Или есть еще какие-то определенные составляющие такой стоимости?

– Обязательно. Это еще и очень качественная работа, где каждый знает свое дело. Если это маркетинг, то его задача – добиться минимальной стоимости. Каждый товар нуждается в упаковке, и здесь тоже важно найти оптимальное соотношение цены и качества картона, упаковочных материалов и так далее. Все это в итоге влияет на стоимость готового изделия.

То же самое касается технолога и дизайнера. Они определили, например, что футболка должна весить 150 граммов. После этого мы даем технические задания всем производственным площадкам – в Индии, Пакистане, Узбекистане, Киргизии, Китае и других странах. Смотрим, кто из производителей сможет максимально попасть в наш целевой показатель по стоимости, чтобы в итоге предложить покупателю эту футболку, например, за 390 рублей.

Нам как-то сказали: «У вас, наверное, проблема на сайте». Мы спросили: «Почему?» Нам ответили: «У вас футболки дешевле, чем кофе. Наверное, цены слетели». А мы объясняем: «Нет, это не сбой на сайте. Это наш подход». Мы считаем, что таким образом развенчиваем миф о том, что хорошая одежда обязательно должна стоить дорого. Это неправда.

Кроме того, у нас очень большие объемы производства. За счет этого мы также добиваемся снижения себестоимости. Не каждый производитель может похвастаться такими объемами выпуска определенной продукции, и далеко не каждый способен найти софинансирование под такое количество. Мы можем себе это позволить и делаем это. И все это в конечном итоге – для людей.

Из Узбекистана, Индии и Китая

– Где сейчас производите свою продукцию и почему для разных видов одежды выбираете разные страны? Рассматривали ли вы возможность перенести часть производства в Россию?

– В России, к сожалению, в больших объемах невозможно добиться такой себестоимости. Нужны какие-то специальные условия, чтобы российское производство могло конкурировать.

Мы бы сами с удовольствием развивали производство здесь. У нас для этого есть все ресурсы: мы найдем швей, в этом даже не сомневаемся, у нас есть и финансовые возможности. Но, к сожалению, даже если мы создадим такое производство, наши товары будут значительно проигрывать по цене продукции, которую мы шьем за пределами России.

Дело в том, что там зачастую работают целые производственные кластеры. У них растет хлопок, его собирают, перерабатывают, делают пряжу, затем из нее производят ткань, красят ее, наносят принт, и после этого она поступает в швейный цех. Получается полностью отлаженная цепочка производства. Поэтому конкурировать с такой системой очень сложно.

Либо нужны какие-то налоговые преференции, либо другие меры поддержки и льготы для российского предпринимателя.

При этом Узбекистан, например, находится не так далеко. Логистика у нас выстроена достаточно эффективно: машина загружается там и примерно через пять дней уже приезжает сюда с готовой продукцией. То есть срок ожидания совсем небольшой.

А вот из Китая, Индии или Пакистана мы, конечно, ждем дольше – пока продукция плывет на корабле. Весь этот путь занимает примерно 60 дней.

Там вообще все очень хорошо отлажено внутри страны. И поэтому я, наоборот, с грустью смотрю интервью российских производителей легкой промышленности. Мне очень хотелось бы, чтобы эта отрасль развивалась и здесь.

И мне бы хотелось, чтобы у российских производителей появились какие-то преференции, даже несмотря на то, что в этом случае они могли бы составить нам конкуренцию. Мы все равно при любых раскладах остаемся патриотами, несмотря на то, что часть нашей продукции производится за пределами России. Поэтому мне бы очень хотелось, чтобы легкая промышленность здесь развивалась. И мы бы тоже нашли здесь свое место.

– Как вы выходили на эти производства?

– Они сами нас нашли. Пока мы здесь, в России, развивались, что-то закупали, становились дилерами разных фабрик, они каким-то образом узнали о нас. Так мы отшили первую партию.

Это была целая фура детских футболок. Мы их произвели, привезли – это был заказ одного из ретейлеров – и они разошлись буквально моментально. По-моему, за несколько дней.

В Узбекистане мы в основном производим трикотажную продукцию: футболки, джоггеры, свитшоты, худи и так далее. Индия сильна в швейном производстве и текстиле – там мы заказываем полотенца, постельное белье и другую швейную продукцию.

Китай, наоборот, очень силен в производстве сложных тканей – там, где используются, например, паяльные материалы, лайкра и другие специфические компоненты. Поэтому каждый производитель силен в своем направлении. Было бы, например, неправильно искать в Узбекистане производство рубашек, если мы можем найти подходящие мощности в Китае, Пакистане или Индии.

Сейчас мы еще очень плотно начали работать с Киргизией. Это связано с тем, что в России требования к документации стали гораздо строже. У нас этот процесс был отлажен уже много лет, поэтому нас изменения практически не коснулись. Но для многих предпринимателей это стало проблемой.

В частности, пострадали киргизские производители. Они жаловались, что российские покупатели от них ушли, производства стали простаивать. И мы с удовольствием обеспечили их работой.

Они делают очень приятные детские комплекты – трусики для девочек и мальчиков из натурального хлопка. Производят и женские брюки – не только домашние, но и такие, в которых можно спокойно выйти на улицу. Знаете, есть такая ткань – жатка, она по ощущениям как «холодок», при этом ее не нужно гладить, и она очень быстро сохнет. Взять с собой в отпуск или носить летом – просто отличный вариант. Как раз такая позиция недавно приехала к нам оттуда.

Недавно мы получили женские и детские свитшоты. Это тоже потрясающая новая разработка, с принтами. Они достаточно трендово выглядят, при этом качество очень высокое. Ну и сейчас, собственно, погода как раз располагает к таким вещам.

Футболки в супермаркетах

– Вы сотрудничаете с федеральными сетями супермаркетов. Какую роль сейчас ретейл играет в вашем бизнесе, какую долю занимает в товарообороте и есть ли возможности для дальнейшего роста этого направления?

– Ретейл никуда от нас не делся. С ним вообще достаточно просто работать. В отличие от маркетплейсов, мы понимаем, какой процент наценки они делают на наш товар, и видим, по какой цене он в итоге продается. Поэтому с ретейлом очень удобно работать с точки зрения нашей миссии: мы можем спокойно ее реализовывать и доводить честную цену до конечного потребителя.

Но в последние годы в ретейле повсеместно происходит определенная внутренняя перестройка: непродовольственные товары сокращают в пользу продуктовой матрицы. Поэтому расти в этом направлении сейчас сложно – невозможно увеличивать объемы, когда сама матрица сокращается.

На сегодняшний день ретейл занимает, наверное, около 25–30 % нашего товарооборота. То есть это по-прежнему существенная его часть.

Нам бы очень хотелось, чтобы эта доля была больше. Особенно хотелось бы работать с омским ретейлом, с местными предпринимателями и локальными сетями. Через них гораздо проще донести до покупателя именно нашу миссию и показать, что мы хотим предложить ему.

– С какими специалистами сейчас сложнее всего закрывать вакансии? Есть ли в Омске дефицит кадров, например, на производстве и складе?

– Нас тоже коснулся кадровый дефицит. Особенно нам не хватает, по-моему, 5 или 6 человек на склад. Сборщика, кладовщика тяжело найти.

Делать добро молча

– Социальная ответственность и благотворительность занимают заметное место в жизни бренда. Насколько для современного российского бизнеса важно быть «с человеческим лицом», думать не только о прибыли и при этом не превращать благотворительность в инструмент пиара?

– Я считаю, что каждый бизнес должен думать не только о собственном кармане. Каждый руководитель или владелец бизнеса должен участвовать в благотворительности, причем независимо от масштаба компании. Если у тебя небольшой бизнес и небольшой доход, то и участие должно быть соразмерным. Чем крупнее бизнес, тем, соответственно, больше должен быть и его вклад в благотворительные проекты. Небольшой предприниматель – небольшой вклад.

При этом я считаю, что в последнее время нужно больше развивать сам бренд, а благотворительность не превращать в способ рассказать о себе. Мне бы вообще в идеале не хотелось, чтобы наши благотворительные дела получали широкую огласку. Я считаю, что это дурной тон – так же, как рассказывать о том, сколько у тебя денег, насколько ты богат и так далее.

Есть такое выражение: «Добро нужно делать молча». И меня всегда коробит, когда благотворительность превращается в демонстрацию собственных заслуг. Например, в спортивных мероприятиях я вполне допускаю присутствие бренда: мы приняли участие, почему бы не разместить там наш логотип или рассказать об этом.

Но, когда речь идет о детских домах или каких-то других, более тонких вещах, я считаю, что это не должно превращаться в пиар.

Мы, собственно, так и работаем. Мы не пиарим свои благотворительные проекты. Иногда просто рассказываем людям, что сделали какое-то доброе дело. Без акцента на том, какие мы молодцы и насколько масштабную помощь оказали.

Мы действительно проводим достаточно крупные мероприятия и оказываем существенную помощь детям, но не преподносим это так, будто хотим похвастаться своими достижениями. Мы можем скромно рассказать о том, что в определенный период оказали кому-то помощь, но делать из этого супермасштабную историю о себе и своих заслугах точно не считаем правильным.